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Talentos e carreiras: o contributo da auto-liderança
“Ser feliz é… também… aprender algo de novo.”
Ben Sahar
Sendo o talento um dos termos actualmente mais frequentes na linguagem organizacional, é, por outro lado e provavelmente, um dos que menos tem sido objecto de clarificação conceptual, nomadamente na literatura. Obviamente que não cabe aqui fazer qualquer exploração bibliográfica sobre o termo, mas gostaria de avançar com uma noção do termo que me parece estar a enraizar-se de forma implícita nos meios organizacionais, em consequência da emergência de novas necessidades sociais e da própria organização do trabalho.
Tudo aponta para que o trabalho do futuro necessite de profissionais que sejam tão versáteis quanto trabalhem “duro” e de forma esforçada, tão criativos quanto a obterem conhecimentos constantemente actualizados. Falamos de novos contextos laborais, os hipertrabalhos, que terão que ser realizados por trabalhadores muito competentes, pessoas que desenvolvem competências quase únicas e diferenciadas e com o poder de emergir na sociedade global. No oposto, teremos as pessoas que, a comportarem-se de forma rotineira e como robots, serão facilmente substituídas e marginalizadas no mercado de trabalho.
Os hipertrabalhos de que falo, com exigências de novas e melhores características humanas, as hipercompetências, não serão criados apenas por grandes empresas, como o foram no passado; estas exigências profissionais irão provavelmente colocar-se com maior ênfase em pequenas estruturas empresariais e mesmo no plano da iniciativa individual do trabalho.
Do trabalho singular, desenvolvido pela organização, funcional e com necessidades de competências especializadas, passamos para os múltiplos trabalhos em simultâneo, auto trabalho e trabalhos por projecto, com aumento da responsabilidade pelos respectivos resultados.
Mas independentemente destes cenários se desenvolverem na esfera das novas realidades organizacionais ou no plano da iniciativa individual, parece-me que é por aqui que o talento se irá posicionar e auto liderar a sua carreira.
Nesta lógica de representação do talento, a emergência de maior competição por trabalhadores talentosos vai, cada vez mais, responsabilizar as pessoas na escolha dos seus trabalhos, dos seus empregadores, das suas carreiras, dos locais onde pretendem trabalhar e mesmo da forma como o pretendem fazer. Isto significa que a percepção tradicional da carreira terá que ser reorientada cada vez mais para fora das grandes estruturas organizacionais, o que implica o aumento dos níveis de responsabilidade pelo próprio desenvolvimento e na escolha de opções para o seu percurso profissional.
É todo este enquadramento e reflexão subjacentes aos novos contextos laborais que me parecem justificar a introdução da dinâmica da autoliderança, enquanto processo que promove a influência que as pessoas exercem sobre si próprias para desenvolverem índices adequados de automotivação, no sentido de se comportarem de forma desejada; e assim, promoverem o seu próprio talento e o controlo da sua carreira.
Actualizar conhecimentos, renovar competências e dominar actividades é tornar-se competitivo, hipercompetente e, porque não, talentoso; mas é também procurar a felicidade!
Ferreira Cascão
Director Talent Corporate University
Perspectivas futuras:
Em termos de balanço, podemos afirmar que o desafio que há cerca de dois anos o IPAM decidiu levar a cabo, mostrou ser uma iniciativa coerente, adaptada e bem aceite pelo ambiente organizacional, tornando-se num projecto bem sucedido e de forte potencial de desenvolvimento.
Numa lógica de continuidade e consolidação, vamos continuar a implementar e aperfeiçoar as nossas metodologias e rigor científico na melhoria das competências e práticas empresariais. É no seio desta inquietude e com a ambição de melhorar o que já fazemos bem, que estamos a preparar o projecto para ser desenvolvido em ambiente inter-empresas, por sector de actividade e área profissional. Isto permite que uma empresa que não tenha suficientes recursos humanos para constituir um grupo ou dificuldades orçamentais para desenvolver o projecto autonomamente, pode sempre incorporar alguns dos seus colaboradores mais estratégicos nestes projectos.
Em simultâneo, estas iniciativas interempresas constituem também uma óptima oportunidade para os profissionais que promovem os seus próprios projectos educativos e autolideram as suas carreiras, cujo cenário, acreditamos, pode vir a aumentar significativamente na lógica das mudanças estruturais do trabalho e do emprego que falámos no início deste caderno.
Como se pode observar, esta nossa proposta de Educação Corporativa, engloba um conjunto diversificado de áreas de intervenção, por sectores de actividade e áreas profissionais, procurando ir ao encontro das necessidades de desenvolvimento sentidas pelas empresas e pelos respectivos colaboradores.
É na convicção da existência de pessoas talentosas, nem sempre devidamente identificadas e valorizadas, capazes de se afirmarem e fazerem a diferença nos projectos que abraçam, que surge a TALENT CORPORATE UNIVERSITY , escola de educação corporativa pertencente ao Universo IPAM/IADE. A sua principal missão é estreitar relações e deslocar para o ambiente empresarial e respectivos actores, as competências já firmadas pelo IPAM e IADE, nas suas respectivas áreas de intervenção.
Ferreira Cascão
Director Talent Corporate University
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